一、绩效考核方法的定义
所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。
考评的基本类型可分为四类：综合评价型、品质基础型、行为基础型、效果基础型。具体的考评方法种类繁多，但从其性质来看，可以归纳成两大类，分别是客观考绩法和主观考绩法。
二、常用考评技术
1.图尺度考核法
也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。
图尺度评价法的优点是：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。其主要缺点是：不能有效指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法；不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈；这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
2.直接排序法
是一种较为常用的排序考核法。即在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效的某个方面。首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
直接排序法的优点是：容易识别好绩效和差绩效的员工；如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，有利于绩效面谈和改进。
缺点是：如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐；严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的。
3.对偶比较法
针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，这是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。也是一种相对的定性评价方法。
优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。
4.强制分配法
是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。按照每人绩效的相对优劣程序，列入其中的一定等级。考评方法的基本步骤： 第一步，确定A、B、C、D各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。 第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。
强制分布法优点：1、等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显着；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、 “强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
强制正态分布法缺点：1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
5.关键事件法
是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
关键事件法的主要优点： 1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。
关键事件法的主要缺点：1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么。
6.行为锚定等级考核法
是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
（1） 进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
（2） 建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
（3） 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 （4） 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。 （5） 建立最终的工作绩效评价体系。
行为锚定等级评价法的优点表现为：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度；绩效考评标准比较明确。
缺点：设计锚定标准比较复杂；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
7.目标管理法
目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8.书面叙述法
一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷，然后提出改进建议的定性评价方法。
优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。
9.360度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。当然，这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
360度考核法的优点在于：（1）打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。（2）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。（3）可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。（5）较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度的缺点在于：（1）考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。（2）成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。（3）考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
三、相关案例
1.关键事件法
安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧
第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。
这是一个关键性事件。如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。
当时的情景S是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。
当时的目标T是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。
当时的行动A是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了。
当时的结果R是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。
STAR的四个角就记录全了。这个例子可以帮助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的关键事件法，可以记光彩的事情，也可以记不光彩的事情，同样要用情境、目标、行为和结果这四个角。
2.360°考核法
一、公司介绍
浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。羽绒羽毛供应商，行业排名第一。全国民营企业500强，2004年销售额16亿。2005年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。年初组建人力资源部。
二、方案背景
经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。上半年引入360度绩效考核，下半年建立KPI体系。
360度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。
三、方案思路
经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）：将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。在每个来源中，如何确定2名评委，由抽签决定。方案主要内容简述如下： （一） 评估指标：
评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：55%、20%、15%、10%。 （二）评估流程
1.确定考核规则上级2人＋同级2人＋下级2人＋客户部门2人组成评委团经营班子 2.召开经营班子会议，抽签并讨论确定评委团名单在每一来源中“抽签”，并最终讨论确定评委团名单经营班子、监察审计部
3.组织实施考核人力资源部应组织安排考核活动，将《工作表现考核表》（附件1）下发到评委团成员手里，打分人力资源部
4.上交考核表格请每位评委团成员填写好打分表，并直接上交至人力资源部评委5 统计对上交表格进行统计人力资源部6反馈将统计结果提交至总经理人力资源部7调节权限有权对初步考核等级进行调整，但比例应控制在10%以内部门经理 （三）评委团确定原则
评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。如： 1、总经理的评委团来源： 上级：1人（董事长）
同级：在5个副总之间抽取2人 下级：在部门经理中抽取2人
相关部门（员工代表）：市场片2人，行政片1人 2、副总级的评委团来源： 上级：2人（董事长、总经理） 同级：在5个副总之间抽取2人 下级：在部门经理中抽取2人
相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。 3、经理级的评委团来源： 上级：2人（在经营班子中抽取） 同级：在部门经理中抽取2人 下级：在其本部门下属中随机抽取2人 相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。
会议由监察审计部经理公证 （六）填写打分表格
由评委团成员填写《工作表现考核表》（附件1），进行评价打分。 （七）考核结果
考核总分X =评委团评分平均分（除去最高分和最低分） （八）考核结果应用
将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。
对A、B、C、D、E五档确定系数：
档级 A B C D E 系数 1.2 1.1 1 0.9 0.5 比例 ≤10％ 30％ 30％ 20％ ≥10％
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