第三章 欧洲酿酒行业

《战略管理》案例分析

班级：10工商管理2班 姓名： 耿玉彬 学号：2010534237 成绩： 班级：10工商管理2班 姓名： 杨霖霞 学号：2010534222 成绩： 班级：10工商管理2班 姓名： 何佩慧 学号：2010534215 成绩： 班级：10工商管理2班 姓名： 江锦培 学号：2010534211 成绩： 班级：10工商管理2班 姓名： 李 帆 学号：2010534218 成绩：

第三章 案例：欧洲酿酒行业

一、西欧啤酒行业主要发展趋势是什么?

西欧如同美国一样，啤酒消费量是较高的，但也有所下降。西欧人均啤酒消费量1992年为82.7升，1999年则为77.7升。1992年、西欧啤酒产量接近3247万吨，1999年约为3053万吨。西欧啤酒产量的1／3是德国生产的（1128万吨）。据德国啤酒酿造商联合会统计，德国目前是世界上拥有啤酒厂数量最多的国家，有1270家啤酒厂，而且德国的啤酒品种也最多，有5000种不同品种的啤酒。然而，德国人均啤酒消费量还是有所下降，1999年人均消费量为127.5升。

从长期来看，啤酒行业一直薄利多销，目前欧洲啤酒市场竞争也日趋激烈，促使企业未来利润的长期增长点将来自于高端啤酒市场份额的扩大。因此，在规模最大前提下，欧洲啤酒企业需进一步调整优化结构，提升品牌内涵，推出高端产品。主要趋势有以下几点：

第一，由于欧洲各国啤酒产业结构的差异很大，既有高度集中的，又有高度零散的，更有些企业的大量股份都被外资所拥有。这使得许多啤酒企业开始寻找国际扩张的机会，根据一些国家许可证进行生产。啤酒市场的整合不断加快。啤酒产品的高度同质化和显著的规模效应是啤酒行业整合的两大驱动力，而从分散到整合、再到高度集中一直是世界各国啤酒行业发展的普遍规律。

第二，细分市场与建立品牌成为一大发展趋势。啤酒行业一直属于薄利多销的微利行业，规模化的背后是低价竞争的沉疴顽疾。企业只有优化产品结构，锁定目标客户和目标市场，加强后阶段的产品研发和创新，加大对高端产品的投入，才能在市场占据越来越重要的地位，才能提高其市场份额。企业只有通过强化他们的品牌开发政策，建立品牌效应并适当地进行一些广告活动才能有效地提高其知名度。

第三，欧洲的啤酒企业一般不拥有很多自己的零售直销点，而是倾向于通过批发商进行

销售，因此，其产品的销售范围比较大。

第四，有关数据显示，欧洲国家啤酒企业的出口比进口多，这说明欧洲啤酒企业开始逐步提高其在海外市场的份额。

二、主要趋势对不同公司的不同影响：

1、对喜力集团的影响：

喜力集团是欧洲最大的啤酒企业，然而它经过三代人的努力找到了属于自己的经营方式，并成为世界上最为国际化的品牌。

（1）在产业结构方面，喜力集团在50多个国家拥有110多家啤酒加工厂，成为世界上最大的国际化酿酒集团。产业结构的优化使喜力在组织结构的管理上有了一个基本的框架，从而有助于喜力集团的运营管理。

（2）在品牌和细分市场方面，喜力集团早期就以国际化为本的特点为其形象之一，打造国际化的品牌，并结合其产业结果成为欧洲最受欢迎的啤酒品牌。此外，喜力集团还把自己定位于高端市场，锁定了特定的消费人群和市场，这对其在战略定位方面提供了很大的帮助。

（3）在销售渠道方面，喜力集团是通过批发商进行啤酒销售的，从而使喜力集团能够在打开市场和开发新品牌方面花费更多的时间和精力。

（4）在出口方面，喜力集团一直聚焦于开拓海外市场，而事实也证明了，通过开拓新市场、树立品牌和形象能使喜力集团在扶持当地强有力品牌的同时维持自己最初的出口导向原则。通过出口，一方面可以提高其自身的市场份额和树立品牌形象，另一方面可以增加企业的利润，有利于进一步开拓海外市场和扩大企业的规模。

2、对葛兰斯集团的影响：

（1）在产业结构方面，葛兰斯集团并没有喜力集团那样拥有很大的生产规模，因此葛兰斯的主要产品有三种。此外，葛兰斯集团还根据一些国家的许可证来生产产品。这对葛兰斯集团来说是打开海外市场的一个好机会。

（2）在品牌和细分市场方面，葛兰斯集团非常重视专业化和质量，为此它取得了很大的市场地位。为了建立良好的品牌效应，葛兰斯把质量第一的宗旨应用于其产品上。葛兰斯贮藏啤酒瓶子已经有超过100年的历史，由此可见，葛兰斯集团十分重视品牌效应、树立良好的形象。葛兰斯集团是因生产高档啤酒而闻名的，它的市场定位是向那些已经发展得较好的市场出口，这为其产品的销售提供了一个良好的基础并节省了一定的市场开发费用。

（3）在销售渠道方面，葛兰斯集团是通过批发商进行啤酒销售的，从而使葛兰斯集团能够在打开市场和开发新品牌方面花费更多的时间和精力。在销售的同时，葛兰斯也很注重旅行其财务和社会方面的责任，这为其提高销售量提供了极大的帮助。

（4）在出口方面，葛兰斯集团争取了很大的市场地位，增加了产品的出口，使其出口销售在2000年的时候上升了9%，并在几个重要的市场上居于领先地位，进一步有助于葛兰斯集团的发展。

3、对巴斯集团的影响：

1995年，金士百公司与英国巴斯公司合资。巴斯啤酒公司创立于1777年，是英国第一个注册商标者，拥有世界一流啤酒生产设备。尽管4年后合资失败，但卢宪臣仍然坦言：“这对金士百来说是一次难得的发展机遇。虽然亏损严重，在现代企业的经营理念、管理方式、国际合作等各个方面，我们受益匪浅。”

2002年，很多人还没有纯生啤酒的概念，但是专家说，纯生啤酒是未来啤酒的发展方向，是啤酒品牌时代的象征。“一年内，我们要搞出纯生啤酒。”职工大会上，卢宪臣的话让员工出了一身冷汗。“纯生是啥，咋搞？”

“不知道，出去学。”2002年8月，卢宪臣亲自挑选100名职工到国内最早实施纯生化管理的公司去学习。要求只有一个，必须学到真东西。回来后，培训其他员工。到2003年初，公司员工每人至少上过二十几堂培训课。说到纯生化管理，每个员工针对自己的岗位都有自己的见解。

2003年4月，金士百纯生啤酒诞生，这是吉林省首家纯生啤酒。金士百公司也是国内首家真正将纯生啤酒定位在大众消费产品的啤酒企业。随后，2008年，金士百公司再次全面升级产品，全力打造具有“5A”级品质的绿色纯生啤酒。

截至2010年底，全国纯生啤酒实际产量只占到总产量的5%左右，然而此时，金士百纯生啤酒的产量早已突破了公司总产量的55%，远远高于国内同行业水平，成为中国纯生啤酒生产第一企业。

国内著名啤酒微生物学专家郝庆山指出，金士百公司在中国啤酒行业纯生化发展进程中，已经成为行业示范性和标杆性企业，并在取消包装膜过滤生产纯生啤酒的科研项目上取得了重大突破。

“产品做到极致，品牌才能经历风雨而岿然不动，才能不断拔节抽芽，焕发生机。”卢宪臣说，这才是金士百公司真正的追求。

4、对苏格兰——纽卡斯尔的影响

成立于1749年的英国苏格兰纽卡斯尔啤酒集团（以下简称S & N）是以爱丁堡为基地的酿酒业的佼佼者，为世界十大酿酒商之一，业务遍布全球超过55个国家。 作为世界上最大的棕色啤酒出口商，S & N年产量超过三亿三千一百万公升，拥有众多的品牌，包括：纽卡索棕色啤酒，McEWAN`S、COURAGE、BEAMISH IRISH STOUT、JOHN SMITH`S、KRONENBOURG、THEAKSTON`S等等。 在英国，S & N还获权分销及酿造其它各种著名品牌的啤酒，如贝克、富士达以及美乐，此外，S & N在英国还经营品牌连锁酒吧，共有1400间连锁店。 S & N在中国的情况： 2000年8月，S & N在上海设立代表处，除了作为连接总部与中国市场的纽带外，它的主要任务还包括市场调研及协助经销商进行品牌宣传和推广。 S & N通过经销商在中国经销的进口产品包括330ml瓶装和500ml罐装的纽卡索棕色啤酒，500ml罐装带气囊Beamish黑啤,和30升的桶装Beamish生啤，所有在中国销售的S & N产品都在欧洲生产包装，是100%的原装货。 S & N在中国的另一发展是与重庆啤酒集团建立了合作伙伴关系。重庆啤酒是中国最大的啤酒酿造商之一，1994年S & N高层对重啤进行了首次访问，考虑到重庆啤酒在发展规模和中国啤酒市场上的优势，S & N授权重庆啤酒在中国生产和销售麦克王棕疲1996年重庆啤酒开始生产麦克王啤酒，S & N为其提供先进的酿造工艺和技术方面的大力支持。1999年6月在首届重庆啤酒节上，麦克王棕色啤酒荣获最受欢迎啤酒奖，显示了麦克王啤酒在中国市场有着十分广阔的发展前景和潜力。

三、各公司战略应该如何转变

1、喜力集团的战略转变

在出口方面，喜力集团一直聚焦于开拓海外市场，而事实也证明了，通过开拓新市场、树立品牌和形象能使喜力集团在扶持当地强有力品牌的同时维持自己最初的出口导向原则。喜力集团已经有了明显的品牌优势，这个时候应该更加注重市场细分，即要从利益相关方的角度分析“价值”。例如使用不同的依据来对市场进行细分，喜力集团是否应将更多的资源用来提高其客户服务水平和交货能力，或者，它也可以转向其他更强调技术因素的细分市场。

2、葛兰斯集团的战略转变

在出口方面，葛兰斯集团争取了很大的市场地位，增加了产品的出口，使其出口销售在2000年的时候上升了9%，并在几个重要的市场上居于领先地位。它的向那些发展得较好的市场出口这个战略应该做出改变。凭借自身已有的非常重视专业化和质量，以及高档品牌优

势，葛兰斯有实力去拓展市场，在拓展计划中市场份额以及相对市场份额都是很重要的因素，充分利用规模经济带来的好处。

3、巴斯集团的战略转变

巴斯集团旗下各具活力而且强有力的品牌结合就是巴斯的优势，依靠专注于品牌管理以及持续和整合的广告包装、赞助和促销活动，充分加强与消费者的关系的同时，更致力于建立合资公司和收购行动，来提高它在海外市场的份额。说明巴斯集团在品牌上面是无懈可击的。但在欧洲，分销渠道差异较大，所以巴斯必须更关注分销渠道的建设和细分，这能使离店销售更具增长性。只有在特别适合发挥巴斯集团特定核心竞争力的细分市场中，才能获得竞争优势，所以又必须考虑产品或服务多样化的程度。

4、苏格兰——纽卡斯尔的战略转变

苏格兰——纽卡斯尔占据英国市场28%的市场份额，，并且旗下品牌的啤酒销售量都是巨大的。苏格兰——纽卡斯尔旗下的品牌还不具备明显优势，一方面需要整合配套资源，重视啤酒生产的专业化和质量，另一方面需要专注于品牌管理以及持续和整合的广告包装、赞助和促销活动，充分加强与消费者的关系，以扩大品牌优势。

四、巴斯为什么要将他的酿酒业务出售给Interbrew呢？

巴斯是英国最大的啤酒出口商，公司旗下的品牌包括：Caffrey，Carling，Worthington，Tennants。这些强有力的品牌结合起来，加上投资于这些品牌的能力，使巴斯占据了英国啤酒市场24%份额。从这可以看出，巴斯企业在品牌管理上做得绝对出色。而正是因为这样巴斯企业才能总是排名在最畅销啤酒的前列。可以说，品牌管理是巴斯企业赢得英国啤酒出口商龙头地位的关键。

但由于资源的相对稀缺性和管理技术能力的局限性，一家企业不可能样样业务都可以做得尽善尽美，那么企业必须做出有利于企业长期发展的战略。将酿酒业务出售给Interbrew就是巴斯企业所做出的战略选择的结果。这样一来，巴斯企业便可以重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映巴斯企业相对优势的领域，塑造和发挥巴斯企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己竞争优势，获得使企业持续发展的能力。

巴斯企业将酿酒业务出售给Interbrew后有两大显著好处：

第一、能够使巴斯企业专注核心业务。巴斯可以借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把主要精力放在企业的核心业务上，即可以更专注于品牌管理，以及持续和整合的广告包装、赞助和促销活动。还可以有更多的资源向海外开设以巴斯为品牌的酒吧，强

化它的海外地位，让巴斯的品牌更深入人心，从而形成自己的核心竞争力。

第二、业务外包使企业提高资源利用率。巴斯企业可以将集中资源到品牌管理上，出售酿酒业务后可最大限度地发挥了巴斯企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，有效增强了企业的竞争优势，提高了企业的竞争水平。这样巴斯才能促进企业集中有限的资源和能力，专注于自身的品牌管理，打造更高品质的品牌，做好品牌的广告宣传，创建和保持长期竞争优势，并能达到降低成本，保证质量的目的，所以在市场经济竞争中日益受到瞩目。