管理学论文

摘要: 随着我国改革开放程度的不断深入, 我国绝大多数企业当前面临竞争越来越激烈, 促使我们对企业经营发展战略进行进一步反思, 多元化战略作为一种新的商业模式, 被越来越多的企业所接受, 逐步实施。但多元化战略也对部分企业的发展带来了风险。本文从多元化战略的利弊入手，分析了娃哈哈集团实施多元化的得与失，并在此基础上，对企业实施多元化战略提出几点建议。 关键词：多元化战略；企业战略；风险

Key words: diversification strategy;enterprise strategic; risk

一、引言

著名经营战略家安索夫于19 5 7年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化发展战略》, 第一次提出了多元化发展战略的概念。这种战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部， 以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。随着经济的发展和企业组织结构的变迁，尤其是企业集团化、跨国化的发展，企业多元化的内涵已超出早期的多种经营含义。首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式。。其次，多元化不是企业发展的权宜之计，而是具有长远性全局性根本性企业成长的战略行为。

对于企业多元化战略的选择问题，战略学者展开了广泛的研究。Park 和Choelsoon（2002）指出，公司多元化战略的失败与否与战略本身无关，而是决定于做出选择之前的相关因素。Lim 等（2009）认为，公司选择多元化或专业化战略与企业所处的外部资本环境相关，而这也是引起企业多元化后出现危机的主要原因。Gompers 等（2009）在研究中指出，公司组织结构影响企业行为，而且是企业专业化战略成功的主要因素。王江（2007）指出，应围绕企业核心知识和能力构建企业多元化战略。虽然研究者们从不同角度分析了企业多元化战略选择的各种影响因素,但并没有提出切实可行的建议。本文通过对娃哈哈多元化战略成败的具体分析，进而对企业实施多元化战略提出了几点建议措施。

二、企业多元化战略给我们带来的利与弊

1、企业多元化发展战略带来的机遇

1.1协同效应。是指若干因素有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果。实行多元化战略的企业，如果不同产品和业务间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域存在一定内在联系，通过相互协作，各业务单元间就能发挥协同效应，带来节约成本、提高效率、改进工艺等效果，使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单综合。

1.2提高或获取核心竞争力。核心竞争力是企业资源在积累过程中形成的竞争优势，通常有两种形式：一是通过现有核心竞争力在新行业领域的运用来提高核心竞争力；而是从新行业领域获取新的核心竞争力，在将现有的和新的融合为一体来提高核心竞争力。

1.3提高企业市场地位。企业的市场地位可以用市场占有率作为主要指标，力求获取更高市场地位、更大市场占有率的企业常常采取多元化的经营战略，因为混业经营的集团公司比单一经营的公司更具优势。

1.4规避风险。许多企业采取多元化战略是为了分散经营风险，从而保证企业持续稳定发展。如果公司只经营一种产品，当产品进入生命周期的衰退期，或顾客群的消费偏好转向时，公司极可能面临失败的结局。

2、多元化可能给企业带来的风险

2.1系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免要面对多种多样的产品和各种各样的市场，企业的管理、技术、营销、生产人员必须熟悉新的工作领域和新的业务知识。另外，由于企业内部原有的分工、协作、职责、礼仪平衡机制可能会被打破，导致管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面遇到较大的挑战。

2.2资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。

2.3纵向一体化发展中的不平衡。企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。

三、以娃哈哈为例，具体分析其多元化战略的得与失 杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2013年12月，在《食品界月刊》最新发布的“2013中国食品界最具价值品牌榜200强”中，娃哈哈品牌以454亿元位列第4位。在中国饮料品牌中遥遥领先。

2002年，娃哈哈利用自身品牌和实力优势，高起点进军童装业，推出绿色环保童装，这标志着娃哈哈向跨行业经营和多元化发展迈出了第一步。娃哈哈童装以“健康、舒适、漂亮”入市，并通过中国环境产品标志认证。现已形成年销售童装百万余件，年销售额超亿元的庞大规模。2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--爱迪生婴幼儿配方奶粉，产品由合作企业荷兰百年皇家乳企生产，原装进口，来到中国。近两年娃哈哈又高调宣布进军房地产、零售业和白酒行业等行业。

企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，更重要的是可以避免单一经营风险，正所谓不要把鸡蛋放在一个篮子里。多元化战略的类型可以分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化，多是围绕同一个行业进行产品的开发，基本等同于产品多元化。从字面上理解，是根据现有的优势产品和优势行业，进行相关的多元化发展。比如娃哈哈是中国食品饮料行业的老大，那么它积极拓展纯净水和茶饮料就属于相关多元化。非相关多元化主要是指市场的多元化，也称为集团多元化。企业可以通过新设、收购和兼并其他行业的业务，或者在其他行业进行投资，把业务领域拓展到自己的优势行业之外，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。这对一个企业来说具有很大的挑战性。娃哈哈进军房地产等行业就属于非相关多元化。

相关多元化应该是任何一个企业的自然成长过程，娃哈哈从成立的那一天起，就走上了一条相关多元化道路，尽管那时一个小厂谈不上“战略”，但是已经有了相关多元化的行动。从最初的代销棒冰和汽水、代工口服液到促使其一举成名的儿童口服液，都属于食品饮料行业内的产品，奠定了娃哈哈作为一个食品饮料企业的基础。在此基础上，通过兼并手段进入罐头生产行业，通过自主创新

推出非常可乐，后又陆续推出营养快线、爽歪歪以及茶饮料等一系列新产品，2010年推出旗下高端奶粉——爱迪生婴幼儿配方奶粉。娃哈哈从没有停止过相关多元化的步伐，不断的推出新的产品，扩大自己的市场份额，扩大自己的市场影响力。这种相关多元化战略促使娃哈哈成为中国食品行业的领头羊，并在世界范围内占据第五名的高位。可以说，娃哈哈相关多元化的战略是相当成功的，不仅带来了非常可观的收益，也丰富了人们的选择，实现了公司目标。

从官方和非官方的资料看，都把2002年作为娃哈哈多元化战略的元年，其实并不准确，准确的说法应该是娃哈哈进行非相关多元化的元年，因为一个食品饮料行业的巨头企业进军儿童服装业了。俗话说隔行如隔山，对于娃哈哈来说这是一个重大的挑战。从产品的设计、生产、推广到最后的销售，每个环节都与其擅长的产品不一样，需要从头再来。娃哈哈在立足饮料行业之后，高调进军童装业。雄心勃勃的宗庆后预计年销售额很快能达到10亿元，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。但他明显低估了跨行业经营的艰难性。进军童装业的时候目标销售额为10亿元，而如今却在1亿元上下徘徊，处于一种进退维谷、处境尴尬的地步，说明了娃哈哈非多元化战略的艰难实施，称不上成功。

娃哈哈另外一个重要的多元化布局就是进入零售业，但是作为门外汉的娃哈哈步履维艰，而且难分杯羹。娃欧商场开业时娃哈哈进军零售业的第一步，按照既定的蓝图，城市综合体（购物中心）和百货商场将是娃哈哈未来零售业的两大业态。但是理想与现实存在着巨大差异。主要经营“欧洲精品高档百货”的娃欧商场不仅人气不足，而且经营结果“惨不忍睹”。娃哈哈零售版图中最重要的是城市综合体，它主要学习跟进“万达模式”，即“零售+商业地产”，相比万达集团，娃哈哈没有任何的地产的零售口碑，前期商业资源的缺乏很可能让其陷入无商可招乃至综合体大面积空置的尴尬境地。除了娃哈哈自身缺陷之外，市场整体状况并不乐观。 2013年11月5日，娃哈哈集团在北京召开新闻发布会，正式宣布娃哈哈进军白酒行业。宗庆后表示，当前中国的白酒行业进入发展低谷，比较困难，而中国又有着悠久的酒文化，行业的振兴与传承需要有实力的企业加入。正如宗庆后所言，白酒行业目前处于低谷，而且受影响最大的是高端白酒行业，在这种时候进入，并不是一个明智之举。娃哈哈的确如宗庆后所说是一个有实力的企业，但是有做饮料的实力不一定能把白酒做好，所以我认为娃哈哈如此庄重的宣布进入白酒行业是一种心虚的表现，而这无非是非多元化战略道路上又一步险棋。

单纯的说娃哈哈的多元化战略成功还是失败，似乎并不妥当。在2002年以前，娃哈哈积极进行饮料产品的研发，不断丰富自己的产品线，引进先进的设备和技术，逐渐确立了自己的行业地位，单纯娃哈哈取得的成就来看，应该说前期的相关多元化战略是相当成功的。但是2002年以后，当它高点宣布进军童装行业，宣布自己的多元化战略时，取得的成绩却不尽如人意。雄心壮志的宗庆后和心高气傲的娃哈哈遭到了市场的沉重打击：童装销量远低于预期、娃欧商场不受欢迎，购物中心市场不景气等都反映了市场对于娃哈哈非相关多元化的解读——不成功。

娃哈哈进行相关多元扩张的时候，从自己熟悉的市场出发寻找相关市场进入，使用的是同一品牌，采用所谓的品牌延伸策略，这样策略有助于企业将组织在品牌和顾客中建立的信誉一起不断的转移到新的产品上。通过这种做法可以获得很多优势：更低的成本、管理经验共享、分享共同品牌的好处、加强企业资源和竞争力的能力。但是这种优势也只限于食品饮料行业，对于其他的行业，娃哈

哈仍然是没有任何优势可言。

回顾娃哈哈的历史，分析多元化成败的经验教训，可以看出，娃哈哈前期的相关多元化是相当的成功，一举成为中国食品饮料业的巨头，也为其和世界知名企业同台竞争提供了机会。但是，其非相关多元化战略的实施，并不是很令人满意。这并不是战略本身的毛病，而是战略实施过程中出了问题：一方面做了自己不擅长做的事情，另一方面是娃哈哈没有建立现代企业制度，缺乏科学有效的决策过程。

四、对企业有效实施多元化战略的建议

1 正确确定战略目标。在总体上来讲，多元化经营的战略目标可分为加速企业成长目标、充分利用资源和优势目标、培育新增长点目标等。无论采用何种目标，企业都应重视加强核心竞争力。企业多元化的本质依托就在于企业的核心竞争力。娃哈哈前期的成功在于他建立了自己在饮料行业的核心竞争力，并利用竞争力进行相关多元化扩张，不断发展壮大了企业。

2 正确选择战略模式多元化的战略经营模式可分为三种类型：垂直一体化、水平一体化、联合多样化。不同的多元化经营战略模式，对企业经营绩效的影响是不同的。垂直一体化是一种向上下游两个行业扩展企业目前业务的增长战略。它能够降低企业成本，保护企业技术专长，但企业退出行业的障碍较高。水平一体化是对企业的竞争对手进行收购的增长战略，一般是以企业购并的方式达到的。稳定顾客群不难，但企业向别的行业投资就存在风险。联合多样化是一种可以增加和企业当前的服务或产品明显不一样的新服务与产品的增长战略。其能对资源进行充分地利用，进而开拓市场，加强竞争力，然而，可导致企业存在较大的规模，难以管理。经营者应当考虑适合自身情况的多元化战略模式，否则可能降低企业的投资收益，而且并且导致企业资源配置分散，腐蚀企业竞争力，给企业带来灭顶之灾。

3 考虑外部环境因素，与时俱进。外部环境影响和制约企业的发展，是企业采取战略必须考虑的外在因素。改革开放初期，我国处于短缺经济时代、市场空间极大，而且市场竞争体系尚未真正建立起来，企业采用多元化战略具有良好的外部环境。然而，当今绝大多数企业处于微利经营，甚至亏损经营。如果企业无视环境变化，一味追求多元化，不但不能获利，反而会产生更大的风险。许多大企业如巨人等，在经营初期都能利用极其有限的原始资本、资源、场地，抓住机遇创造出惊人的奇迹。但是很遗憾，他们只创造了瞬间的辉煌很快就像泡沫一样消失了。

4管理方式选择柔性管理。多元化企业经营跨多个领域或多个行业，采用以往的刚性管理方式，难免会存在不能有效管理的问题。再加上市场变化莫测，急剧变化的环境要求多元化企业针对不同的行业、不同的环境采用不同的管理方法。即管理者采用柔性的管理方法，适当的放权下属，针对不同的管理环境，采用针对性的管理方法。使组织形成一种能适应市场复杂多变的“快速反应能力”。宗庆后绝对的控制力在企业规模尚小的时候有利于公司的发展，但是公司已经成为行业老大之后，定会制约企业的发展。所以现代公司制度不健全，也是制约娃哈哈多元化发展的重大障碍。

五、总结

实施多元化战略并取得成功的公司有很多，这些企业在多元化战略发展中

能发挥范围经济，协同效应，不同产品和业务间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域存在一定内在联系，通过相互协作，各业务单元间就能发挥协同效应，带来节约成本、提高效率、改进工艺等效果，使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单综合。但同时也有一些企业在多元化战略发展中没有考虑到其中的弊端，没有科学分析自身与外部的环境条件，一昧地扩展企业规模，同时涉足过多行业，管理层负荷，企业核心竞争力下降，企业资源浪费、使用效率低，资金周转不来，最后导致破产。

如前所述,多元化既有有利的一面,又有不利的一面, 多元化的进程是不能刻意和勉强的，不同的多元化形式是企业发展到不同阶段的选择。因此,如果企业主要产品市场前景还有增长余地时,不应该追求多元化,即使在主营产品市场出现行业衰退时,也应该在找到潜在利润增长点之前继续在已有市场拼搏,不能盲目地进入当前热门行业以试图获得高利润。

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